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富士康项目管理培训PPT

  • 类别:培训教程PPT
  • 编号:20903
  • 大小:1.18 MB
  • 文档上传者:渊鱼

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富士康项目管理培训PPT下载是由PPT宝藏(www.pptbz.com)会员渊鱼上传推荐的培训教程PPT, 更新时间为2016-07-26,素材编号20903。

这是一个关于富士康项目管理培训PPT,主要介绍了项目管理的概念、项目管理的流程及基本工具、项目管理团队的运作案例分析等内容。欢迎点击下载富士康项目管理培训PPT哦。

项目管理 项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理团队的运作案例分析 2.什么是项目管理? 4. 项目管理的要素 5.项目经理 项目经理 对项目负责并被授权管理项目的人 项目经理应具备 项目管理的技巧 人员管理的技巧 良好的人际关系 有高层管理的支持 有时间投入 第一部分:项目管理的概念 6.项目生命周期 项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理团队的运作 阐明一个项目要达到的目的和要求 确保项目的价值 明确的项目的目的和范围 定义阶段:制定项目目标目标定义的SMART原则 Specific 明确 Measurable 可衡量的 Agree 无争议 Realistic 现实性 Time based 时间概念定义阶段:制定项目目标案例电子政务项目目标: 1、完成网络平台搭建和应用系统各项功能的测试 2、提高政府办公效率,降低办公成本; 3、客户网络管理员具备独立操作平台的能力,使用人员具备相应操作能力; 4、提升电信承接大型ICT项目能力和企业形象; 5、增加电信业务收入,增加客户粘性;限制条件: 1、成本控制在200万以内; 2、工期控制在12月30以前; 3、所建平台符合国建电子政务相关规范标准; 4、机房符合电信行业相关标准; 定义阶段:分解工作结构 创建工作分解结构(WBS)的基本要求定义阶段:分解工作结构分解的方法 自上而下 头脑风暴法表达形式:图形式或目录式分解工作结构行政服务中心传统语音部分(目录式)需求:新装300门固话牵头部门:资源调配建设中心,责任人:戎朝晖资源调配建设中心:负责布放300对电缆以及24芯光缆,并负责完成电缆终端模块上架以及光缆终端单元的上架及光纤沟通。 ICT业务中心:负责配合资源调配建设中心的施工,负责完成机房内的机架安装,并指定光电缆终端设备的安装位置。负责提供综合布线的资料,配合公众客户部进行电话安装。客响号线室:负责根据资源调配建设中心提供的配线图纸在BSS系统中录入资源。政企客户部:负责与客户确认电话安装的具体位置并在BSS系统中录入装机工单。公众客户部:负责进行电话安装。电子政务项目工作分解结构WBS(图表形式,主要交付结果)定义阶段小结 计划阶段 —落实所有工作的责任人 ——以便有效安排工作活动的逻辑 (3)结束-结束:A活动必须结束, B活动才能结束。 (4)开始-结束:A活动必须开始, B活动才能结束。 资源类型: 人员、物资、技术…… 资源估算考虑要素: 我需要什么资源? 什么时候需要? 需要多少? 我获得所需资源由谁拍板? 估算方法 专家判断法 资源、工期、成本估算工期估算 定义: 根据项目范围和资源的相关信息,确定(估计)完成所有活动所需的工期。 估算方法: 三点估算法:采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法, 并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。 专家判断法:由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程。 成本估算 进度计划:根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析,制定出项目进度计划。进度制定的工具: 关键路径法 甘特图 关键路径法关键路径法 工期总和最长的一条路径称为关键路径,它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务,这些任务的完成时间一有延迟,就会影响项目或阶段的完成时间。甘特图甘特图 (GC):又称横道图、条形图,它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 甘特图可以明显的表示出各活动所持续的时间,横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间,横道线的长短代表了活动持续时间的长短。甘特图的优点: (1)易于编制; (2)活动的开始时间、终止时间、持续时间和总工期等一目了然。 甘特图的缺点: 对于复杂项目,不能全面反映出各活动之间的关系和影响。甘特图一般适用于比较简单的小型项目 。 三、甘特圖的特點 v各項工作能不能如期完成,對整體計劃能否如期完成的影響關係,表現得相當清楚。 v若各項工作提早或延後完工的話,對整個計劃的最終完成日期,有多少改變,立即可以得到量化。 v對計劃的安排有條不紊。 甘特图计划阶段的小结第二部分:项目管理的流程和基本工具实施项目预定目标 实现项目价值 建立和组织项目实施团队:项目的成功就是团队的成功 项目经理—创造合适的项目环境 项目成员--团队精神 分享责任 项目成功是第一位的 愿意互相信任和支持 开始实施: 准备项目启动会议: 明确项目目标; 建立工作合作的基本规则; 审阅项目任务分配; 重申行为期望和工作表现要求 监督实施:保证项目在正常轨道上进行 监督下列方面进展: 目标 工作进展 资源利用和费用 人员工作表现 设立里程碑 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束变更管理:对风险、机会或目标的变化作出反映 调整并修改计划完工总结:项目验收,总结经验教训 核查项目目标实现状况 通知相关部门人员 总结经验教训 解散项目小组 实施阶段:项目监控的方法和工具实施阶段:沟通项目管理中矛盾问题的解决形式 尽量采用2、5 实施阶段:变更管理实施阶段小结 项目管理的概念 项目管理的流程及基本工具 项目管理团队的运作案例分析 项目管理案例分析一、项目目标的描述与确定二、项目重大里程碑三、组织管理机构设计四、工作分解结构五、项目责任分配表六、人力与资源使用计划七、费用分解八、编制项目计划九、成本分析十、风险分析及管理项目背景 —家庭电力线载波网络通讯系统项目开发海信集团决定投资100万元立项研究家庭网络协议标准,实现所有设备间的对等通信和信息的实时传输。此项目从2001年1月进行关键技术调研开始,计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发,从而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。 一、项目目标的描述与确定成果:基于电力线载波通讯的家庭网络系统工期:时间从2001年1月1日—12月31日成本:项目总投资为100万元人民币。二、项目重大里程碑针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 三、组织管理机构设计 四、工作分解结构五、项目责任分配表六、人力与资源使用计划七、费用分解八、编制项目计划九、成本分析成本费用分析 —工程预算成本成本费用分析 —工程预算成本 成本费用分析 —成本累积曲线 成本费用分析 —挣值分析十、风险分析及管理项目风险包括: ①技术风险 ②费用风险 ③时间风险 ④人力风险 ⑤管理风险风险应对措施:回避、减少、接受、转移、预防。风险管理的过程:风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。项目管理例会制度十一、项目状态分析与项目进展报告状态概括项目进度是否符合计划? 最终交付期限? 最终成本估算? 与其他高层计划冲突的事件生产率交付合作伙伴,及其他。 十一、项目状态分析与项目进展报告进展列出上次状态更新以来获取的成绩和进展说明日程表中的依赖关系强调对所取得的进展起推动作用的事件十一、项目状态分析与项目进展报告交付列出主要的关键交付日期从您到客户从您到外部服务机构从外部服务机构到您从其他部门到您说明您对每个交付日期能否实现的置信程度十一、项目状态分析与项目进展报告成本列出新的成本估算包含以前的估算如果有超出预计的成本概括原因列出所采取的纠正或防范措施给出对未来开支的切实估算十一、项目状态分析与项目进展报告人力资源概述项目的人力资源专职兼职如果因为人力资源缺乏使项目受阻,请提出可能的解决方案请理解顾客都有这样的心情:希望使用所有可能的资源,同时精确地控制成本十一、项目状态分析与项目进展报告下一次检查的对象下一次状态更新的时间列出下一次检查的对象将完成的特定部分即将解决的问题确保项目中的每个人理解计划

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